업무 문제 해결 방법｜반복되는 문제의 원인·목표·KPI를 정하는 기준
같은 업무 문제가 반복된다면 대책이 부족해서가 아니라 해결해야 할 문제를 잘못 정의했을 가능성부터 확인해야 합니다. 문제를 구체적으로 정의하고 원인·목표·실행방법·KPI를 연결한 뒤 실제 문제가 사라졌는지 검증해야 해결이 끝납니다.
대책을 세워도 같은 문제가 반복되는 이유
회사생활을 하면서 이상하게 느꼈던 일이 있습니다.
분명 전에 발생했던 문제인데 몇 달이 지나 같은 문제가 생기면 다시 처음부터 대응하는 경우가 적지 않았습니다.
회의를 합니다. 원인을 분석합니다. 대책을 정하고 담당자를 지정합니다. 완료 기한까지 정합니다.
그런데 시간이 지나면 비슷한 문제가 다시 발생합니다.
제가 경험한 주간회의에서도 반복적으로 등장하는 과제가 있었습니다.
- 같은 원인으로 발생하는 품질 문제
- 부서 간 협업 지연
- 좀처럼 개선되지 않는 업무 프로세스
- 반복되는 고객 불만
문제가 발생하면 시정조치 요구서를 발행하고 담당 부서와 완료 일정을 정했습니다. 하지만 새로운 현안이 생기면 기존 과제의 우선순위가 밀렸고, 완전히 해결되지 않은 상태에서 과제가 종료되기도 했습니다.
문제는 회의를 하지 않은 것도 아니고 대책이 전혀 없었던 것도 아니었습니다.
대책을 실행했다는 사실과 문제가 해결됐다는 사실을 같은 것으로 생각했던 것이 문제였습니다.
교육을 실시했다고 협업 문제가 해결된 것은 아닙니다. 프로세스를 만들었다고 업무 지연이 사라진 것도 아닙니다.
업무 문제 해결의 끝은 대책을 실행한 시점이 아니라 처음 발생했던 문제가 실제로 줄어들었는지 확인한 시점이어야 합니다.
업무 문제를 제대로 정의하는 방법
이런 악순환을 줄이기 위해 전 부서장을 대상으로 목표 수립과 과제 실행력에 관한 교육을 진행한 적이 있습니다.
교육에서 제가 중요하게 생각했던 것은 복잡한 관리기법이 아니었습니다.
“우리가 정말 해결하려는 문제가 무엇인가?”
이 질문을 먼저 분명하게 만드는 것이었습니다.
교육 중 한 부서장이 질문했습니다.
“부서 간 협업이 잘 되지 않습니다. 커뮤니케이션 교육을 받고 싶은데 KPI는 어떻게 설정하면 좋을까요?”
충분히 이해할 수 있는 질문이었습니다. 하지만 질문 안에는 이미 해결방법이 들어가 있었습니다.
`커뮤니케이션 교육`입니다.
그래서 해결방법을 잠시 내려놓고 원래의 문제를 다시 생각해봤습니다.
정말 해결해야 하는 것이 직원들의 커뮤니케이션 능력일까요?
아니면 부서 간 협업이 늦어져 업무 완료가 지연되는 것이 문제일까요?
두 문제는 비슷해 보이지만 해결방법이 전혀 달라질 수 있습니다.
업무가 늦어지는 실제 원인이 승인 단계가 너무 많아서일 수도 있습니다. 담당자가 불분명할 수도 있고 필요한 정보가 제때 전달되지 않는 것이 원인일 수도 있습니다.
그런 상황에서 커뮤니케이션 교육부터 실시하면 직원들은 교육을 받지만 원래 문제는 그대로 남을 수 있습니다.
문제 정의는 해결방법을 정하기 전에 “현재 무엇이 기대한 상태와 다른가”를 구체적으로 표현하는 과정입니다.
예를 들어 `협업이 안 된다`보다 다음처럼 바꾸면 확인할 것이 명확해집니다.
| 막연한 문제 | 구체적으로 정의한 문제 |
| 협업이 안 된다 | 부서 간 승인 지연으로 업무 완료가 늦어진다 |
| 품질이 좋지 않다 | 같은 유형의 불량이 반복 발생한다 |
| 고객 불만이 많다 | 특정 원인의 고객 불만이 반복된다 |
문제를 구체적으로 정의하면 그다음에 찾아야 할 원인도 훨씬 선명해집니다.
목표·해결방법·KPI를 연결하는 기준
문제를 정의했다면 다음에는 목표와 방법을 구분해야 합니다.
앞의 협업 사례를 다시 보겠습니다.
커뮤니케이션 교육을 실시하는 것은 방법입니다. 교육 참석률 100%도 활동 결과입니다.
하지만 원래 해결하려던 문제가 업무 지연이었다면 확인해야 할 것은 교육을 몇 명이 받았는지가 아니라 교육이나 다른 개선활동 이후 업무 지연이 실제로 줄었는가입니다.
| 구분 | 협업 문제 예시 |
| 문제 | 부서 간 협업 지연으로 업무 완료가 늦어진다 |
| 목표 | 협업 과정에서 발생하는 지연을 줄인다 |
| 방법 | 업무절차 개선, 역할 명확화, 필요 시 교육 실시 |
| KPI | 협업 처리기간, 지연 건수, 재작업 발생 건수 |
이렇게 구분하면 교육이라는 방법이 효과가 없을 때 다른 방법으로 바꿀 수 있습니다.
방법은 바뀌어도 해결해야 할 문제와 목표는 그대로이기 때문입니다.
제가 업무를 하면서 반복해서 느낀 것도 바로 이 부분입니다.
회의, 교육, 보고서, KPI, 프로세스는 모두 문제를 해결하기 위한 수단입니다.
수단 자체를 목표로 만들기 시작하면 `회의를 했는가`, `교육을 완료했는가`, `보고서를 제출했는가`를 관리하게 됩니다.
하지만 우리가 정말 확인해야 할 것은 그 활동으로 원래의 문제가 얼마나 달라졌는가입니다.
반복되는 문제를 끝까지 해결하는 순서
반복되는 업무 문제를 만났을 때 저는 다음 순서로 정리하는 것이 도움이 된다고 생각합니다.
- 문제를 구체적으로 정의합니다. 무엇이 기대한 상태와 다른지 적습니다.
- 근본 원인을 확인합니다. 눈앞에 보이는 현상과 실제 원인을 구분합니다.
- 해결 후의 목표 상태를 정합니다. 무엇이 달라져야 해결됐다고 볼 것인지 정합니다.
- 해결방법을 선택합니다. 교육, 프로세스 변경, 역할 조정 등 원인에 맞는 방법을 고릅니다.
- KPI를 연결합니다. 활동 횟수보다 문제가 실제로 개선됐는지 확인할 수 있는 지표를 정합니다.
- 실행 후 효과를 검증합니다. 대책을 완료했다는 이유만으로 과제를 종료하지 않습니다.
여기서 마지막 단계가 특히 중요합니다.
교육을 했다고 끝내지 않습니다. 프로세스를 개정했다고 끝내지 않습니다. 담당자를 지정했다고 끝내지도 않습니다.
처음 정의했던 문제가 실제로 줄었는지 확인한 뒤 과제를 종료해야 합니다.
그렇지 않으면 새로운 현안이 생겼을 때 기존 과제는 다시 뒤로 밀리고 몇 달 뒤 같은 문제를 처음 보는 것처럼 다시 회의하게 됩니다.
예전부터 많이 들었던 말 가운데 `달을 가리키는 손가락만 보지 말고 달을 보라`는 표현이 있습니다.
업무에서도 비슷합니다.
교육도 방법입니다. 회의도 방법입니다. KPI도 관리수단입니다. 프로세스도 문제를 해결하기 위한 수단입니다.
이런 수단에 집중하다 보면 가장 중요한 질문을 놓칠 수 있습니다.
“우리가 처음 해결하려던 문제는 실제로 해결됐는가?”
결론: 해결방법보다 문제 정의가 먼저다
오랜 직장생활을 하면서 문제를 빨리 해결하는 능력만큼 중요하다고 느낀 것이 있습니다. 무엇이 진짜 문제인지 제대로 정의하는 능력입니다.
업무 문제 해결의 기준은 세 가지로 정리할 수 있습니다.
- 해결방법을 정하기 전에 문제부터 구체적으로 정의합니다.
- 목표와 KPI는 실행한 활동이 아니라 실제 문제의 변화를 측정하도록 연결합니다.
- 대책을 실행했다고 끝내지 말고 문제가 실제로 해결됐는지 검증합니다.
방법은 상황에 따라 얼마든지 바뀔 수 있습니다. 교육으로 해결되지 않으면 프로세스를 바꿀 수도 있고, 역할과 책임을 다시 정할 수도 있습니다.
하지만 해결해야 할 문제를 정확하게 알고 있다면 방법이 바뀌어도 방향을 잃지 않습니다.
본질을 이해한다는 것은 어려운 철학이 아니라, 방법을 찾기 전에 “우리가 정말 해결해야 하는 것은 무엇인가”를 먼저 묻는 것이라고 생각합니다.
업무 적용 체크포인트
- 문제를 해결방법이 아닌 현재의 문제 상태로 표현했는가
- 현상과 근본 원인을 구분했는가
- 해결 후 어떤 상태가 되어야 하는지 정했는가
- KPI가 활동량이 아니라 실제 개선 결과를 측정하는가
- 대책 실행 후 문제가 다시 발생하는지 확인했는가
같은 문제가 계속 반복된다면 새로운 대책을 하나 더 추가하기 전에 이 다섯 가지부터 다시 확인해보는 것이 좋습니다.
